文/李 竹
党的二十大报告中强调，必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力，培养造就大批德才兼备的高素质人才。在新的历史发展时期，面对加快建设世界一流企业新要求，打造职业化团队势在必行。职业化团队在知识、技能、观念、态度等方面具有专业素养，同时具备高效组织、管理先进、职业技能过硬、职业行为规范等特点。中建三局第一建设工程有限责任公司（以下简称：公司）以高素质职业化团队建设为目标统筹推进加强党的领导、流程信息化、组织效能优化、职业技能提升等各项工作，推动企业增强核心竞争力。
面对加快建设世界一流企业的新要求，公司将职业化团队建设全面融入企业战略、改革兴业各项举措，形成了全速推进新局面。
融入顶层设计构建推进体系
制度建设深入系统。优化决策体系，不断提升企业决策议事科学化水平；
以战略管理、策划管理、计划管理为核心，积极推动企业管理体系变革；
统筹推进“以客户为中心”的流程优化，着力提升组织效率；
优化干部选拔任用、职工考核评价、序列职级三个体系，建立员工素质模型，持续提升员工职业化水平。
文化引领凝聚共识。充分发挥企业“争先文化”精神支撑与灵魂支柱作用，推动职业化精神落地深植。宣传贯彻员工职业化行为准则，推动“以客户为中心”的价值理念深入人心，使广大员工在潜移默化中养成职业习惯和操守。各级领导干部、中层管理骨干切实担负起职业化团队建设领导责任，通过带头学习、宣讲、践行企业文化，凝心聚力，形成职业共识。
滚动推进固化成果。实施三年滚动推进计划。2022年为系统推进年。以凝聚共识、打牢基础为目标，形成全面动员、系统推进、组织坚强、任务明确的工作局面。2023年为巩固提升年。根据职业化行为理念、行为规范和实施体系系统推进情况，提出改进思路，制定提升计划，进一步健全职业化团队建设体系。2024年为成势见效年。将理念深化、制度固化，构建职业化团队建设的长效机制。
围绕建设目标精准施策发力
公司确立了职业化团队建设三大重点目标：科技创新、组织效能优化、职业技能提升，并通过一系列举措推动目标实现。
加速企业科技发展。一是推动“全场景”建造智能化，“全用户”服务智慧化。搭建智慧工地系统、商业智能分析系统、数据超市系统、天枢指挥中心，推进流程驱动到数据驱动的管理模式升级和智能化场景应用。二是打造科技驱动型企业。建立“1+4+10”的立体科技研发体系，与清华、华科院士团队组建“土木工程新技术联合研究中心”“智慧建筑、智能建造创新中心”，完善“产—学—研—用”生态圈。三是深推成果转化。以智慧工地、数字孪生等技术集成应用为基础，开拓智慧工厂、智能建造、数字运维等新业务，使科技创新实现更大价值创造。
优化中台组织效能。以中台打造为抓手，提升运营管控效能项，强化服务支撑，塑造更加精简高效的职业化团队。一是以塑强专业支撑为目标，建立六大中心。打造区域营销中心、工程管理中心、技术支持中心、商务中心、供应链中心和总承包管理中心，为项目提供更加集成、专业、高效的中台服务。二是以提升运营效能为目标，优化组织机构。以业绩为标尺，对二三级机构实行拉通排名、动态调整，建立机构能分能合、层级能上能下、激励能升能降、编制能增能减的组织管控机制，刺激组织裂变成长。三是以推进多元发展为导向，重塑组织结构。公司以多元业务发展为目标，不断拓宽业务发展赛道，持续发力新基建业务，推进水务环保、生态治理、新能源等业务发展。
培育团队职业能力。一是以人才识别为基础，开展专项培训，提升职业技能。通过信息化手段开展人才盘点，形成人才地图，及时了解员工能力需求和短板弱项，有针对性地开展专业培训。二是以职业规划为基础，开展线性培训，搭建成长通道。从员工入职开始规划，开展新员工、入职三年员工、青年骨干、中层干部等多维度培训，针对人才不同发展阶段，滚动式开展系列培训，促进各项技能提升。三是以知识学院为载体，持续沉淀赋能，致力长效培养。运用信息化手段建设知识管理学院，以创新业务、培育人才为宗旨，按照“三步三化”战略构想，形成全时全效人才赋能机制。根据职工自身发展需求，打通职级晋升通道，制定专属发展路径，为员工成长提供更多可能。
系统联动步调一致。建立职业化团队建设小组，党委主要领导统筹指挥，党委专职副书记协调推进。紧扣公司“十四五”战略规划，按照“管理标准化、标准流程化、团队职业化”总体要求，围绕“职业精神培育、职业技能提升、职业行为养成”重点任务，与公司改革兴业、六个专项行动等改革措施有机结合推进。
任务分解穿透基层。公司总部各部门落实工作认领和责任分解，加强顶层设计，明确标准要求，统筹开展本系统职业化团队建设。司属各单位结合单位特点，制定工作计划，相关业务线结合自身实际，进行丰富完善。各分公司和项目按照统一部署保节点、抓落实，强化贯彻执行，及时梳理总结。
督办考核压实责任。职业化团队建设工作办公室开展季度完成情况通报，与业务部门共同酝酿考核机制，推举优秀标杆团队和创新业务线。坚持大抓基层，持续开展穿透性调研、督导、抽查，掌握真实情况。关注相对一般的系统和单位，列出整改清单，敦促其改进提升。
企业管理效能明显提升
信息流程不断完善。以“数据+算法”，构建数据驱动的诊断、预测、决策、控制的运营体系。重构三级机构和项目的职能定位、责权界面、部门及岗位设置，重塑以客户为中心的流程体系，梳理流程1081条，形成纵向到底、横向到边的流程框架，持续提升管理效能。
中台价值持续凸显。在分公司全面推行“工程、商务、技术、总承包、投标、供应链”六大中心建设，对项目策划、方案编制、资源调配、造价管理等业务集中管理，为生产一线提供集成高效服务。建设高效集成的供应链平台，实现“全组织、全需求、全资源、全专业、全过程”集成。
人才管理更加精细。针对重点系统开展人才盘点，完成项目经理、商务、技术、党建四个序列人才盘点工作，覆盖员工1 898名。设计运用BI管控工具，围绕人均创效、薪酬产出比构建人才价值指数模型，实现薪酬总量和人才数量的动态平衡。
企业发展品质有力彰显
营销品质不断优化。公投占比大幅增长，核心市场产出提升33%，厂房业务和线性工程合约额明显提升，在机场、场馆建设等领域取得突破，规划指标超额完成，领先地位持续保持。
业务能力持续领先。2022年累计获海外鲁班奖2项，钢结构金奖7项，省市级优质工程（结构）奖48项，市级以上QC成果124项，全年举办省市级以上观摩会36次，获鲁班、国优奖各1项，获安装之星奖4项。
新业务线更加多元。在数据中心领域，与中国银行、农业银行等金融机构及华为、阿里、腾讯形成良好合作。在数字运维领域，与清华大学等科研校企单位建立合作，完成磐石物联网、瀚海低代码、星辰大数据等三大数字运维平台研发上线。在新能源领域，开启了光伏业务“施工+运维”全产业链管理模式。
职业化团队建设是一项不断深入推进、持续优化的工作，须久久为功。公司将坚持目标问题导向，压实责任，力求通过三年时间巩固推进，为加快建设世界一流企业积蓄团队势能，贡献实践样板。
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